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企業競爭是學習力的競爭
[發布時間:2009-10-09 00:00:00 點擊率:]

 趙修文  

  我們常說,企業之間的競爭實質上就是人才的競爭,但今天學習型組織理論告訴我們,這個概念已經不夠。新的實踐告訴我們,企業之間的競爭是學習力的競爭。

  企業競爭新說:

  學習力的競爭  

  現實生活中,不乏有通過學習成長起來的企業,通用電氣是較為典型的一個實例。通用電氣自1878年創建以來,從早期的一家制造型企業逐漸成長為現今的大型多元化企業集團。在長達100多年的獨立實踐中,通用電氣公司形成了一種不斷學習的文化,被公認為最成功的學習型組織。

  “學習型組織”這一概念最早于美國哈佛大學福里斯特(Forrester)教授于1965年在《企業的新設計》一文中首先提出的。20世紀90年代初,美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得·圣吉(Peter M. Senge)教授根據這一理念提出“應變的根本之道是學習,這乃是競爭求生存的基本法則”。學習型組織就是要使每個個體通過不斷共同學習,突破自己的能力上限,創造真心向往的結果,培養全新、前瞻而開闊的思考方式,全力實現共同的抱負,也就是自我超越! 

  學習型企業培養:

  從個人觀念到企業管理的挑戰  

  要達到一個學習型企業,并非一蹴而就這樣簡單。它必須通過個人學習的培養、集體意識的加強、組織的熏陶等。通過不斷學習學會有效表達自己的想法,并以開放的心靈容納別人的想法。當心智模式得到進一步的改善時,就會加強組織的力量。

  其次,愿景是組織發展的能量之源,它是推動我們前進的夢想。愿景的形成有以下階段:首先,由個人提出愿景。一般由企業的中層管理者提出愿景更好些。其次,將個人愿景分享,主動去分析愿景形成的內部原因,分析其是否符合先進的價值觀念和道德規范。第三,發展共同愿景。共同愿景隨著環境的變化而發展。研究表明,共同愿景一般可以存在3到5年。這就要求企業成員始終保持敏感的心理,時刻注意觀察環境的變化。

  第三,要建立團隊學習氛圍。團隊學習帶動個人學習,個人學習從而促進組織的學習。只有通過組織不斷地自我創新與進步,才能維持市場地位的不墜。注重運用多種學習載體推進團隊學習。一是實現學習型團隊創建的全覆蓋。把創建工作深入到黨支部、分工會、團支部與各種橫向團隊和跨團隊建設中,增強團隊建設的活力;二是倡導無邊界的思維方式。創新的根本在于知識的流動,學習型團隊整合了全員的思維,使原來只屬于個人的智慧和信息在團隊內部得以充分地交流和共享,形成1+1>2的效果。提倡跨團隊間的平等式學習、開放式學習、交流式學習。以內部用戶為中心,以公司整體利益為坐標,以換位思考為指導,圍繞內部用戶的需求提供服務,解決問題。經常開展咨詢、交流、輔導、展示等活動,培育各團隊間相互溝通、關系和諧、資源共享、成果互用、共同發展的氛圍。

  第四,“系統思考”是學習型組織的基石,是五項修煉的核心和歸宿。系統思考所要訓練的是一種在動態過程中整體的搭配能力。系統思考引導人們從看局部到縱觀整體,從看事物的表面到洞察其變化背后的結構,以及從靜態的分析到認識各種因素的相互影響,進而尋找一種動態的平衡。

  警惕:

  學習型企業的“泛虛”態勢 

  創建學習型組織的同時,必須要遏制當前學習型組織研究與實踐中出現了“泛虛”的態勢以及諸多不良傾向,尤其在實踐領域面臨重重挑戰。如果不能應對或克服這些挑戰,對于學習型組織的健康發展非常不利。

  首先注重認識上的誤區,很多機構和個人對學習型組織的認識仍然存在諸多誤解與歧義,并由此導致行動上的一些錯誤傾向。據筆者觀察,對學習型組織的常見誤解包括如下五種:第一,不了解學習型組織的內涵與精髓,僅憑字面理解,“望文生義”,把學習型組織簡單理解為加強員工教育與培訓。這樣不僅容易使學習型組織創建工作流于形式或停留在表面,也遠未發揮學習型組織的真正魅力與價值。而另外一個極端就是,很多單位把創建活動等同于日常工作的“翻版”,什么都帶上創建學習型組織的帽子或標簽,形成“泛化”的態勢。其次,把創建學習型組織當作“另外一項工作”,與企業的經營管理脫節,各級業務領導不參與,而只是讓工會、黨委、人力資源部或行政管理部門來負責。這樣容易導致學習型組織脫離實際,形成“虛化”的態勢,不利于促進組織的創新與深層次變革。第三,把創建活動等同于上級領導布置的一項政治任務或總公司的硬性要求,沒有發自內心地理解學習型組織對于企業發展的價值和戰略意義,從而將其內化為全體員工真心認同的共同目標和內在需求,時間一長,將蛻化為形式主義。第四,把創建活動等同于一個階段性的項目和線性過程,像“搞運動”一樣,簡單劃分幾個階段,而不是將創建學習型組織視為一個持續的學習、創新、變革的過程。

  其次,還要注意時間管理。學習型組織的創建過程中,許多人抱怨沒有時間學習。因此,創造學習時間,科學管理時間是創建學習型組織必須掌握的技巧。第一,分享他人時間,學會分權、授權。在學習型組織中,要注意把工作用在處理復雜、陷入困境的發散性的課題上。第二,在反思中學習。真正的學習必須在反思中學習,這種學習,必須停下來研擬假設——行動——再停下來對結果進行反思。從而培養精益求精、不斷循環改進的能力。許多管理中整天東忙西忙,根本無法在行動中反思。當一項策略遇到問題時,就改用另一種策略,不行就再換一種,卻還是失敗,但從不檢討為什么策略失敗,所以對所有管理而言,檢討自己用于思考的時間多少,是非常必要的。

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